企業(yè)管理中人情和執行力是成反比例的，也就是說(shuō)人情講的越多，執行力就越差；執行力越強的企業(yè)人情就一定講的少。當執行遇上人情的時(shí)候，受傷的如果是執行，再好的戰略也發(fā)揮不出作用。

我曾有幸與幾個(gè)著(zhù)名企業(yè)家一起討論過(guò)中國企業(yè)中的“人情”問(wèn)題，他們指出：“其實(shí)，中國的很多企業(yè)都具有很好的戰略，但是缺乏執行，很多好的戰略因為遇到“人情”而不能得以實(shí)施”“企業(yè)的執行力靠的就是紀律”“中國企業(yè)要進(jìn)行企業(yè)戰略管理必須要具有良好的紀律”……可見(jiàn)，企業(yè)必須通過(guò)科學(xué)、完善、規范的管理制度來(lái)完善整體規劃策略，員工必須按照制度的要求來(lái)規范自己的行為，杜絕“人情”現象，才能提高企業(yè)的執行力。從這里可以看出，執行力就是紀律，沒(méi)有紀律就沒(méi)有執行力，沒(méi)有戰斗力，沒(méi)有紀律，再好的戰略也無(wú)法實(shí)施。

聯(lián)想、華為、萬(wàn)科如何看待“人情”

張瑞敏剛剛接手海爾的時(shí)候，海爾只是一個(gè)快要倒閉的小電器廠(chǎng)，員工工作沒(méi)有積極性，企業(yè)虧損嚴重，可是張瑞敏用了20年的時(shí)間，讓一個(gè)瀕臨倒閉的小廠(chǎng)子一躍成為世界名牌企業(yè)，并一度躋身于世界500強之列。他是怎么做到的？是什么改變了海爾人？那就是紀律。張瑞敏接受海爾后頒布了著(zhù)名的“十三條”，其中甚至包括不許在車(chē)間大小便，由此我們可以想象出曾經(jīng)海爾人的整體素質(zhì)水平如何。張瑞敏強調員工的紀律性是非常重要的，尤其是在一個(gè)由許多大公司集合起來(lái)的集團化企業(yè)中，更需要嚴格的紀律來(lái)制定計劃、實(shí)施行動(dòng)?，F在的海爾人紀律性非常的強，很少有人會(huì )上班遲到，更不會(huì )有人憑著(zhù)關(guān)系在公司中胡作非為。

海爾是這樣，聯(lián)想是這樣，華為、萬(wàn)科也是這樣，這僅僅是巧合嗎？不，因為他們的老總都是軍人出身。如果你足夠細心的話(huà)，你會(huì )發(fā)現在美國商界同樣存在這樣一個(gè)奇怪的現象：美國最偉大的“商學(xué)院”不是哈佛，不是斯坦福，而是西點(diǎn)軍校。一批取得了驕人業(yè)績(jì)的的商業(yè)精英并沒(méi)有受過(guò)正規的商業(yè)教育，他們卻無(wú)一例外的出自西點(diǎn)軍校。更令人震驚的是，在全球500強企業(yè)中，有1000多名董事長(cháng)、2000多名副董事長(cháng)、5000多名總經(jīng)理都畢業(yè)于西點(diǎn)軍校。比如：美國在線(xiàn)創(chuàng )始人詹姆斯•金姆塞、美國汽車(chē)保險公司總經(jīng)理麥克•德莫特、東方航空公司總裁法蘭克•波曼等，他們都是從西點(diǎn)軍校畢業(yè)的。前任西點(diǎn)軍校校長(cháng)戴夫•帕爾默曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“隨便給我一個(gè)人，只要不是精神分裂癥，我就可以把他培養成為世界上最偉大的領(lǐng)導者。”

為什么軍人可以在商界創(chuàng )造如此多的奇跡？商業(yè)的神話(huà)取決于什么？那就是嚴格的制度、鐵的紀律和不折不扣的執行力。在部隊中，服從指揮、嚴格執行是軍人的天職，任何一個(gè)人都不能違背上級的命令，即使需要獻出寶貴的生命也在所不惜。在部隊中誰(shuí)犯了錯誤都要受到軍法處置，人情只好靠邊站，只有執行才是硬道理。

企業(yè)要想成功，就要向軍隊學(xué)習，在規章制度制定出來(lái)以后，最重要的還是嚴格執行。俗話(huà)說(shuō)“沒(méi)有規矩不成方圓”，規矩就是我們心中的一把尺子，觸犯了規矩就要受到應有的懲罰。企業(yè)中的制度不是擺設，如果因為一個(gè)人徇私枉法，那就會(huì )有無(wú)數的眼睛盯著(zhù)，管理者寬恕一個(gè)人的錯誤，就會(huì )讓更多人犯同樣的錯誤，員工就更加難以管理，執行力也會(huì )隨之下降。

作為企業(yè)的管理者不僅要堅持正確的原則，維護公司的紀律，更要以身作則，嚴格執行。不論你為公司創(chuàng )造了多大的價(jià)值，不管你曾為企業(yè)貢獻過(guò)什么，都不能游離于企業(yè)的規章制度之外。

企業(yè)如何逃離“人情”的怪圈

在一個(gè)企業(yè)中，總有那么一些難以管教的“刺頭”員工，他們不僅狂妄自大，不把別人放在眼里，還藐視領(lǐng)導的權威，不斷挑戰公司的底線(xiàn)。這些人的不良行為不僅會(huì )導致團隊工作效率下降，還會(huì )引起他人的效仿，對整個(gè)團隊的工作環(huán)境會(huì )帶來(lái)不良影響。

怎樣對待這些人？首先，不能因為“人情”而對此視而不見(jiàn)聽(tīng)而不聞，任由其發(fā)展。然后，針對不同情況制定出相應的管理辦法，對那些有背景的員工，要與其保持若即若離的距離，尋找他們身上的閃光點(diǎn)加以褒獎，遇到他們犯了錯，也決不可姑息縱容。對那些持寵而驕的員工要肯定他們?yōu)楣編?lái)的利益，并給予他們應得的利益，但也要給他們講明企業(yè)的規章制度。在制度面前人人平等，任何人都不能凌駕于企業(yè)的規章制度之上。

企業(yè)的執行力與制度是相互促進(jìn)的關(guān)系，如果企業(yè)沒(méi)有形成科學(xué)化、制度化、系統化的管理，還存在著(zhù)“人情”現象，會(huì )直接導致企業(yè)的執行力差，企業(yè)也會(huì )陷入被淘汰的厄運。

在企業(yè)中，當執行遇上人情的時(shí)候千萬(wàn)不能“手下留情”，而應該以鐵的紀律、嚴格的制度要求每一個(gè)執行者，這樣才能使企業(yè)逃離“人情”的怪圈。